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[PLANILHA] Como aplicar as 5 Forças de Porter em consultórios: guia estratégico

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Resumo:

  • Análise do ambiente competitivo para compreender as forças que impactam o setor.
  • Foco no microambiente (ambiente operacional) da empresa.
  • Ajuda a determinar o melhor posicionamento do negócio diante da concorrência.

A análise das 5 Forças de Porter é uma ferramenta de planejamento estratégico de microambiente usada para compreender a dinâmica competitiva de um setor produtivo. As forças são pressões que uma área da indústria pode sofrer por diferentes atores em seu microambiente; o efeito dessas forças reduz o lucro possível na indústria em questão e, em geral, quanto maior a competitividade, menor a atratividade para se ingressar no setor.

O microambiente é o escopo no qual a empresa consegue exercer alguma influência, gerando impacto no mercado. É um meio-termo entre o ambiente interno (a própria empresa), onde tem total domínio, e o macroambiente, que está num escopo além de seu controle. Este ambiente diz respeito aos consumidores, concorrentes diretos e indiretos, fornecedores e outros atores que afetam a competição.

O modelo das 5 Forças de Porter trata-se, portanto, de uma análise centrada na avaliação da competição, focada em encontrar posições estratégicas vantajosas. Diferentes setores da indústria são afetados de maneira distinta por cada uma das cinco forças, por isso o objetivo dessa análise deve ser compreender a intensidade e a dinâmica dessas forças no setor e identificar como elas moldam o ambiente competitivo para orientar as decisões estratégicas futuras.

História

Desenvolvida no fim dos anos 70 por Michael Eugene Porter, professor da Harvard Business School, a análise das 5 Forças de Porter foi concebida para atender à carência de métodos rigorosos e sistematizados de análise competitiva, oferecendo uma estrutura metódica para compreender as forças que moldam a competição e a rentabilidade de um setor. A análise é considerada um marco no estudo da estratégia empresarial, e ainda hoje é tomada como referência entre gestores e acadêmicos.

As Cinco Forças

Cada uma das cinco forças exerce um tipo de pressão sobre a indústria, influenciando na dinâmica competitiva do setor. Uma força pode ser horizontal, quando envolve a disputa por espaço no mercado, ou vertical, quando estabelece relações diretas de troca comercial, seja como fornecedor ou como cliente. Enquanto as forças horizontais são gerenciadas com estratégias competitivas gerais, a pressão exercida pelas forças verticais pode ser mitigada com uma gestão das relações e do poder de barganha.

Gráfico das Cinco Forças de Porter

1. Rivalidade entre concorrentes

A rivalidade, ou concorrência direta, é o principal determinante da competitividade. São aquelas empresas que estão no mesmo mercado competindo pelo mesmo público-alvo. A força da rivalidade aumenta quando há um descompasso entre a oferta e a demanda do mercado, levando as empresas a disputarem mais agressivamente por uma fatia limitada de clientes. Ela é geralmente afetada por fatores como:

  • Número de concorrentes e sua participação relativa no mercado: a rivalidade é especialmente intensa quando há vários competidores de tamanho similar.
  • Taxa de crescimento do setor: quando há estagnação a rivalidade é mais intensa; já em mercados com alta demanda, a competição é menor.
  • Existência de diferenciação do serviço: quando há commoditização, a competição tende a se basear no preço, intensificando a rivalidade; já a diferenciação reduz a competição direta.
  • Barreiras à saída do mercado: obstáculos que dificultam ou impedem uma empresa de deixar seu mercado atual faz com que os concorrentes continuem operando mesmo com baixa rentabilidade. Esses custos podem ser econômicos, estratégicos ou, ainda, emocionais.

Como avaliar a rivalidade?

No mercado médico a intensificação da concorrência direta pode acontecer quando há abertura de novas clínicas na região, aumento de especialistas na área, melhorias no sistema público de saúde local, mudanças regulatórias, avanços tecnológicos, novas tendências do mercado de saúde (como baixa procura por sua especialidade) e, ainda, em períodos de recessão econômica.

Os seguintes indicadores do seu consultório podem revelar uma intensificação na competição direta: diminuição da fidelização, aumento de cancelamentos de última hora, alta taxa de rotatividade de pacientes, aumento de pedidos de desconto, diminuição do ticket médio e necessidade de mais investimento em divulgação. Em meio aos concorrentes, o que se observa é a presença de marketing agressivo, guerra de preços, expansão rápida em áreas estratégicas, aquisições e fusões e, por fim, busca por exclusividade em tecnologias e parcerias que criam vantagens competitivas.

2. Novos entrantes

A ameaça de novos entrantes reflete a possibilidade de que novas empresas ingressem no mercado, elevando a concorrência e reduzindo a lucratividade das empresas já estabelecidas. Segundo Porter, a intensidade desta força depende das barreiras de entrada no mercado: quando essas são altas, a ameaça de novos concorrentes é menor, gerando um efeito protetor para as empresas já estabelecidas. Alguns fatores envolvidos são:

  • Diferenciação do produto/serviço: pode ser técnica (como uso de tecnologias, patentes, conhecimento especializado) ou aspectos intangíveis (reputação profissional, experiência do cliente).
  • Requisito de capital: alto investimento pode ser proibitivo para novos entrantes, como dispositivos diagnósticos e terapêuticos ou infraestrutura de alto custo; licenças e certificações.
  • Política governamental: podem haver obstáculos regulatórios, como requisitos de licenciamento, padrões sanitários, protocolos de segurança; a conformidade com a LGPD, por exemplo, exerce uma pressão regulatória que gera custos adicionais para os novos entrantes.
  • Canais de distribuição: são as formas de acesso ao mercado consumidor. Podem incluir credenciamento em planos de saúde, parcerias com hospitais, meios usados para divulgação, catálogos online, sistemas de telemedicina, enfim, os locais com os quais o profissional estabelece uma parceria de distribuição/divulgação.
  • Custo de mudança: as barreiras que dificultam a troca de prestador de serviço pelo paciente, como a presença de um histórico médico estabelecido, confiança construída, familiaridade com procedimentos, etc.
  • Economia de escala: refere-se à redução do custo unitário conforme aumenta o volume de operação. Ao aumentar o número de atendimentos, por exempo, os gastos associados são divididos por um número maior de procedimentos, reduzindo o custo unitário médio.

Como avaliar a ameaça dos novos entrantes?

Os novos entrantes são uma ameaça para o seu negócio quando eles têm condições de entrar no mercado e competir de forma significativa, em pé de igualdade com empresas já estabelecidas. Isso ocorre especialmente quando:

  • As barreiras de entrada são baixas, ou seja, o investimento inicial, os requisitos legais e técnicos ou o acesso aos fornecedores não compõem um obstáculo.
  • O mercado atual é atraente: se o setor estiver em crescimento ou possuir altas margens de lucro ou quando há pouca diferenciação dos serviços oferecidos.
  • Alta demanda reprimida: quando há um grande número de clientes precisando do serviço, mas não conseguem acessá-lo por motivos como falta de profissionais, altos custos, longas filas de espera, etc.
  • A capacidade de reação é limitada, ou seja, quando os competidores não oferecem estratégias de resistência para impedir ou dificultar a entrada de novos concorrentes, como acordos de exclusividade com planos de saúde, investimentos em tecnologias avançadas ou programas de fidelização.
  • Ocorrem mudanças no ambiente externo, como a popularização de novas tecnologias e práticas que reduzem custos ou aumentam produtividade (como telemedicina e clínicas populares), democratização de equipamentos médicos, mudanças regulatórias que facilitem a entrada, novos modelos de negócios digitais, etc.

3. Serviços substitutos

Os serviços substitutos são as alternativas que desempenham funções semelhantes ao serviço que seu negócio entrega. Aqui não se deve pensar nos seus concorrentes diretos, mas naqueles que de certa forma atendem às mesmas necessidades e podem ser escolhidos como solução alternativa ao benefício que seu negócio entrega. A força dessa ameaça é determinada por fatores de substituição como custo-benefício percebido, facilidade de acesso, tempo de resposta/efetividade do tratamento e também a propensão dos pacientes à substituição.

Substitutos para consultórios e clínicas particulares geralmente incluem: clínicas populares e redes de atendimento com preços mais acessíveis; serviços de telemedicina e plataformas digitais de saúde; profissionais de saúde não médicos; práticas integrativas e complementares; farmácias que expandem seus serviços para acompanhamento de condições crônicas; aplicativos e dispositivos de monitoramento de saúde; e até mesmo influenciadores digitais de saúde que fornecem orientações e incentivam automedicação ou tratamentos alternativos.

Como identificar substitutos?

É necessário analisar quais alternativas podem satisfazer a mesma necessidade que seu serviço atende, ainda que de maneira diferente. Deve-se compreender, acima de tudo, o benefício buscado, não apenas as características técnicas ou o formato do serviço atual.

  1. Liste os benefícios que seu serviço entrega e tente identificar a necessidade básica do seu paciente.
    Para um ortopedista, por exemplo, podemos inferir que a necessidade básica do paciente é alívio da dor e recuperação da mobilidade.
  2. Mapeie os outros produtos/serviços que solucionam os mesmos problemas, inclusive métodos não convencionais e alternativas de diferentes setores.
    No caso de ortopedistas, podemos incluir fisioterapeutas, acupunturistas, quiropráticos, yoga e outras práticas integrativas ou até mesmo aplicativos de exercícios.
  3. Avalie o custo-benefício percebido pelos pacientes para cada alternativa identificada, considerando fatores como preço, conveniência, tempo de resultado e riscos.
      Fisioterapeutas
    • Preço: geralmente mais barato que consultas médicas, frequentemente coberto por planos
    • Conveniência: requer várias sessões, mas horários flexíveis
    • Tempo de resultado: mais longo, requer comprometimento contínuo
    • Riscos: baixos quando bem orientado
    • Percepção do paciente: visto como tratamento menos invasivo e mais natural
    • ...
  4. Identificar o substituto que representa maior ameaça e observar por que os pacientes escolhem essa alternativa. Como resposta, identifique onde seu serviço tem vantagens competitivas e desenvolva respostas estratégias adequadas.
    Um ortopedista que percebe alta adesão à fisioterapia pode optar por estabelecer parcerias com fisioterapeutas, como um modelo de acompanhamento integrado, e destacar seu papel na avaliação e direcionamento do tratamento.

4. Barganha dos clientes

Essa força vertical diz respeito à capacidade que os pacientes têm de influenciar os preços, a qualidade ou as condições dos serviços oferecidos. Esse poder aumenta quando os pacientes possuem mais opções de atendimento (como clínicas concorrentes e substitutos), mais acesso à informação (preços, avaliações, recomendações) ou quando podem negociar devido a fatores específicos, como serem conveniados a planos de saúde. Além disso, pacientes recorrentes ou com histórico de longo prazo podem solicitar condições especiais, como horários preferenciais ou pacotes de desconto.

Alguns fatores econômicos associados são a elasticidade da demanda (quanto mais o paciente pode adiar ou substituir o serviço, maior a barganha), a sensibilidade ao preço (quanto mais o valor influencia a decisão do paciente, maior a barganha), a concentração de clientes (quanto mais a receita depender de determinados convênios ou grupos de pacientes, maior seu poder de barganha) e a estrutura de mercado (quanto mais opções o paciente tiver, maior sua capacidade de negociação).

Quando a barganha é negativa?

A barganha é um elemento natural das relações comerciais, incluindo serviços médicos, sobretudo quando ocorre em equilíbrio que satisfaça ambas as partes. Ela ajuda a manter a fidelização e a flexibilizar seu serviço para diferentes públicos. Contudo, uma negociação traz impactos negativos quando apresenta certas características:

  • Quedas significativas nas margens de lucro para reter clientes e planos, impossibilitando novos investimentos de melhoria e expansão.
  • Pacientes questionando valores e exigindo descontos incompatíveis com o serviço oferecido.
  • Pressão crescente por condições de pagamento que comprometem o fluxo de caixa.
  • Redução de pacientes particulares e dependência excessiva de convênios.
  • Necessidade de aceitar condições desfavoráveis de planos de saúde para manter volume de pacientes.
  • Baixa taxa de retorno e queda na ocupação da agenda.
  • Um paciente/convênio corresponde a grande parte do faturamento da clínica.
  • Baixo custo para o paciente migrar para outro prestador de serviço.

5. Barganha dos fornecedores

Os fornecedores são aqueles que oferecem os produtos, serviços e recursos necessários para a operação diária do negócio. Por estarem atrelados a aspectos indispensáveis da sua operação, os fornecedores também têm capacidade de influenciar os custos, a qualidade e a disponibilidade de insumos ou serviços necessários para o funcionamento do seu empreendimento. Este poder varia conforme a criticidade do recurso e a concentração do mercado fornecedor.

Para médicos e outros profissionais de saúde, os fornecedores podem incluir:

  • Insumos usados no dia-a-dia: luvas, máscaras, gaze e outros materiais específicos de cada especialidade.
  • Materiais gráficos: papel timbrado, carimbo e talão receituário.
  • Tecnologia: sistema de gestão e as empresas de manutenção tecnológica.
  • Serviços de suporte: contadores, marketing, consultoria legal, limpeza e esterilização.
  • Infra-estrutura: aluguel, internet, segurança, manutenção de equipamentos.

Além disso, parcerias estratégicas com laboratórios, farmácias e serviços de diagnóstico/terapia podem ser consideradas como relações de fornecimento indireto.

Como avaliar o impacto do fornecedor?

O desequilíbrio na relação com o fornecedor pode se manifestar de diversas formas além da financeira. É recomendável implementar um sistema de avaliação contínua dos fornecedores, com métricas claras e acompanhamento regular para avaliar os impactos no seu negócio:

  • Impacto financeiro: quando ocorrem aumentos de preço frequentes e não justificados, custos ocultos após negociação ou descontos prometidos que não se concretizam e custos altos de manutenção após a aquisição de equipamento.
  • Impacto operacional: inconsistência na prestação do serviço em geral, como atrasos recorrentes nas entregas, problemas de qualidade, erros em pedidos e documentos, falta de estoque sem aviso prévio e dependência de insumos proprietários.
  • Impacto no relacionamento: falta de transparência nas negociações, demora em respostas críticas, resistência para resolver problemas, promessas não cumpridas e inconsistência nas informações.
  • Impacto estratégico: vazamento de informações confidenciais ou de ordens de serviços, resistência a inovações necessárias e falta de preparo em caso de contingências.
  • Impacto de compliance: atuar em conjunto com um prestador que descumpre normas regulatórias, assume práticas antiéticas ou ilegais, possui documentação irregular ou certificações vencidas representa um risco grave para sua segurança jurídica.

Estratégias competitivas

A análise do ambiente competitivo fornece uma base para a decisão do posicionamento da empresa frente ao cenário competitivo: qual o espaço para sua empresa se diferenciar e prosperar? Ou, usando termos do autor, qual estratégia competitiva seguir?

As 3 estratégias competitivas genéricas, ou 3 vantagens competitivas, definidas por Michael Porter são:

  • Liderança em custo: buscar ser o provedor de menor custo em seu setor; para isso, a empresa deve garantir eficiência operacional, ganhar em economia de escala e reduzir custos mantendo a qualidade.
  • Diferenciação: criar algo que seja percebido como único no mercado, como qualidade superior do serviço, inovação tecnológica, marca forte e reconhecida e excelência no atendimento.
  • Foco: especializar-se em um segmento específico do mercado, oferecendo algo único para o cliente. Esse nicho pode ser definido geograficamente, por tipo de cliente, pela linha de serviços ou pelo segmento no mercado.

Porter ainda destaca que o gestor deve escolher apenas uma dessas estratégias e implementá-la de forma consistente. Tentar seguir mais de uma estratégia simultaneamente pode levar à chamada “armadilha do meio do caminho” (stuck in the middle), onde a empresa perde competitividade por não se destacar em nenhum aspecto. Por exemplo, uma clínica que tenta simultaneamente oferecer preços baixos e serviços premium pode acabar com custos altos demais para competir com clínicas populares, mas sem a qualidade percebida para justificar preços mais altos.

Essas estratégias genéricas são uma extensão prática das ideias apresentadas na análise das Cinco Forças, ajudando as empresas a adaptar suas posições no mercado com base nas características competitivas identificadas. Algumas estratégias podem ser adotadas com mais sucesso dependendo dos resultados obtidos na análise (clique nas imagens para visualizá-las ampliadas):

Tablela de aplicação da estratégia de liderança em custo na análise das cinco forças de Porter
Tablela de aplicação da estratégia de diferenciação na análise das cinco forças de Porter
Tablela de aplicação da estratégia de enfoque na análise das cinco forças de Porter

Limitações da análise

Alguns críticos apontam que a análise das 5 forças de Porter, ao focar na competição, pode negligenciar os propósitos vitais de diferentes negócios – a experiência dos clientes, inovação, colaboração com outros setores, etc. Além disso, por ter sido desenvolvida para o setor industrial, a análise pode não se adequar totalmente ao setor de serviço e cuidados, onde aspectos como qualidade do atendimento, resultados clínicos e satisfação do paciente são mais complexos de mensurar e avaliar.

Muitas críticas, no entanto, estão associadas à incompreensão do propósito desta análise, que é observar a estrutura competitiva de um negócio e identificar fatores-chave que influenciam sua rentabilidade. A ferramenta, portanto, não oferece uma análise final, definitiva; antes, compreendendo que ela fornece um panorama da competição em um momento específico, é possível aplicá-la em conjunto com outras ferramentas de gestão (como análise SWOT, Canvas, pesquisas de satisfação) para entender a estrutura competitiva atual do seu setor e tomar as melhores decisões estratégicas que aumentem sua vantagem competitiva e a rentabilidade do seu negócio.

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Sobre o autor:

Autor: Marcos Moreira
Marcos Moreira
Administrador pela Faculdade de Administração de Brasília e Business Excellence pela Universidade de Columbia – NY
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